Wissenschaftlich Nein zu sagen ist nicht genug

Wissenschaftlich Nein zu sagen ist nicht genug
Wissenschaftlich Nein zu sagen ist nicht genug

Im August 2022 veröffentlichte eine Gruppe von Akademikerinnen einen Artikel mit dem Titel „Warum vier Wissenschaftler ein Jahr lang nein sagten“, in dem sie die Vorteile der Ablehnung von 100 Anfragen für ihre Arbeit diskutierten. Wir waren uns sicher, dass die Autoren Gleichgesinnte waren. Wir verschwendeten auch unsere Zeit damit, Jobs anzunehmen, die unsere Karriere nicht voranbrachten. No Club wurde daraufhin von uns als vier Dozentinnen gegründet. Das Hauptthema unseres Artikels wird sein: „Wenn Frauen Einladungen zu unbezahlten Aktivitäten ablehnen, wird oft eine andere Kollegin gebeten, sie zu ersetzen“.

In den letzten zehn Jahren haben wir versucht zu verstehen, warum so viele Menschen, uns eingeschlossen, in nicht karrierefördernden Jobs arbeiten.

Nicht beförderbare Aufgaben nennen wir diesen Job (NPTs). Obwohl diese Arbeit für die Organisation wichtig ist, erhält die Person, die sie ausführt, keine externe Vergütung oder Anerkennung.

Jede Organisation hat diese Verantwortlichkeiten; Einige Beispiele sind die Unterstützung anderer bei ihrer Arbeit, der Beitritt zu Governance-Ausschüssen, die Planung von Veranstaltungen, Mentoring und sogar die Beilegung von Bürostreitigkeiten. Die Diskrepanz zwischen dem, was für die Organisation wichtig ist, und dem, was belohnt wird, wird durch eine Studie aus dem Jahr 2021 unter mehr als 400 nicht-akademischen Organisationen der globalen Unternehmensberatung McKinsey & Company und Lean In, einer gemeinnützigen Organisation mit Fokus auf weibliche Führung in Palo Alto, Kalifornien, veranschaulicht aufgedeckt worden. Während beispielsweise 70 % der Befragten sagten, dass Bemühungen um Vielfalt, Gleichstellung und Inklusion „entscheidend“ seien, ergab die Umfrage, dass nur 24 % dieser Bemühungen belohnt wurden.

Unseren Untersuchungen zufolge haben NPTs drei Hauptmerkmale:

  • Sie stehen nicht in direktem Zusammenhang mit dem Ziel der Organisation; Zunächst einmal sind sie versteckt.
  • Sie werden hinter den Kulissen aufgeführt
  • Benötigen selten ein bestimmtes Fachwissen

Dadurch werden sie einem breiten Personenkreis zugänglich.

Nehmen wir als Beispiel eine Forscherin, die gebeten wird, eine Teambuilding-Veranstaltung für ihr Labor zu planen.

Trotz der Bedeutung der Veranstaltung für das Team verbringt der Wissenschaftler nur sehr wenig Zeit damit, sie allein zu organisieren, sodass niemand sehen kann, wie viel Zeit er dafür aufgewendet hat, und die Aufgabe erfordert keine direkte wissenschaftliche Ausbildung.

Obwohl ihre Bemühungen die Produktivität des Teams gesteigert haben, werden sie nicht geschätzt, und die Karriere des Wissenschaftlers würde wahrscheinlich mehr davon profitieren, wenn er stattdessen Zeit mit der Forschung verbringen würde.

Untersuchungen haben gezeigt, dass Frauen unabhängig von ihrer Branche an den meisten NVV interessiert sind. Umfragen und Verwaltungsstatistiken zufolge widmen Akademikerinnen, Ingenieurinnen, Rechtsanwältinnen, Architektinnen, Beamtinnen der US Transportation Security Administration und Supermarktangestellte mehr Zeit NPT als ihre männlichen Kollegen.

Ein Unternehmensberater, mit dem wir zusammenarbeiten, bietet ein überraschendes Beispiel. Da die Berater ihre Zeit sowohl als abrechenbare als auch nicht abrechenbare Stunden nachverfolgten, konnten wir nachverfolgen, wie viel Zeit sie für beförderbare und nicht beförderbare Aufgaben aufwendeten. Anhand von Daten aus drei Jahren haben wir herausgefunden, dass die durchschnittliche weibliche Beraterin 200 Stunden mehr pro Jahr arbeitet als ihr männliches Gegenstück in nicht-werblichen Rollen.

In dem von uns untersuchten Zeitraum arbeiteten Frauen fast einen Monat länger und gaben sich mehr Mühe als ihre männlichen Kollegen.

Warum gibt es einen Geschlechterunterschied? In einer Reihe von Experimenten haben wir untersucht, wer bereit wäre, „einen für das Team zu bekommen“ und eine Arbeit zu erledigen, die jeder erledigen möchte, aber lieber jemand anderen machen lassen würde.

Wir haben festgestellt, dass Frauen in gemischtgeschlechtlichen Gruppen mit 49 % höherer Wahrscheinlichkeit Ja sagen und sich mit 48 % höherer Wahrscheinlichkeit freiwillig melden, wenn sie direkt gebeten werden, eine Aktivität durchzuführen. Sie meldeten sich auch 44 % mehr freiwillig, wenn sie gebeten wurden, die Aufgabe zu erledigen.

Die wahre und traurige Erklärung dafür ist, dass wir alle erwarten, dass Frauen den Job annehmen, also fragen wir sie öfter und gehen hart mit ihnen um, wenn sie sich weigern. Da Frauen diese Erwartungen verinnerlichen, sind sie einem ernsthaften Druck ausgesetzt, Ja zu sagen.

Obwohl „No Club“-Mitglieder besser darin wurden, unbezahlte Jobanfragen abzulehnen, kamen die Anfragen weiter. Wenn wir ablehnten, ging der Auftrag oft an eine andere Frau, ein unerwarteter Effekt, den wir bald erfuhren.

Wir kamen zu dem Schluss, dass einzelne Frauen, die nein sagen, das Problem nicht lösen würden. Stattdessen mussten wir Richtlinien schaffen, die Manager einführen könnten, um zu verhindern, dass Frauen Arbeit ablehnen oder zu viel Arbeit übernehmen müssen. Außerdem muss die Organisation bessere Wege finden, um diese Jobs zuzuweisen, da sie erledigt werden müssen.

Der NPT-Einsatz muss verbessert werden und Unternehmen und Teamleiter müssen die Initiative ergreifen.

Die Antworten, die wir hier basierend auf unseren Recherchen präsentieren, sind einfach zu verstehen und anzuwenden. Sie sind kostengünstig und hängen oft von Ihrer Bereitschaft ab, sich zu engagieren und im Laufe der Zeit an neuen Verhaltensweisen festzuhalten. Was können Unternehmen also tun?

Hören Sie auf, nach Freiwilligen zu fragen
Die Bitte um Freiwillige verschärft das Ungleichgewicht bei der Zuteilung, da wir wissen, dass Frauen sich eher als Männer freiwillig für NPT melden. Wenn Sie bereit sind, jeden Meeting-Teilnehmer zu bitten, sich freiwillig für einen NPT zu melden, ist es wahrscheinlich, dass fast alle Anwesenden für die Durchführung der Aufgabe qualifiziert sind. Warum diese Aufgabe nicht gerechter angehen?

Kay Brummond, ehemals Vize-Dekan an der University of Pittsburgh in Pennsylvania, der Freiwillige gebeten hat, Zusammenfassungen von Empfehlungen von Beförderungs- und Konzessionsausschüssen zu schreiben, wählt nun einen Namen aus dem Hut, um die Position zu besetzen. Diese Aufgabe wird gleichmäßiger über die Zeit verteilt.

Quelle und weiterführende Literatur: nature.com/articles/d41586-022-03677-6

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